长期愿景

基本方针

实现全新的市场创造与价值提供，重新定义饮食业

曾经本公司集团的商业模式是各事业公司独自完成。我们正是正确执行该商业模式，并通过日益改善不断成长起来的。但是，2000年以后，仅凭这样的结构难以维持强有力的发展。为了打开此种局面，满足所有企业利害相关方的期待，我们需要采用可长期运用的“全新商业模式”取代当前的商业模式。

为了努力创造出前所未有的“全新商业模式”，我们认为可能得耗时3年左右的时间。我们希望在这3年内实现超出现有饮食业范畴的市场创造与价值提供。本公司集团必须进一步强化有别于传统的变革，同时力求通过更为突出的革新实现飞跃性发展。此种革新本公司称为“饮食业的重新定义”，并作为整个集团的课题不断在努力。

整个集团的课题

为了改善现有事业的收益性，实践全新的价值提供
采用新菜单、改善店铺的运营管理，引进全新的市场营销手法
通过在国内外设立分店，实现发展，并扩大规模
开发新业态、新布局，加速开设以亚洲为中心的海外分店
全新商业模式的创造与面向新事业开展的基础创造
活用现有的经营资源与科技，采用战略性合作

3个关键词“人、健康、科技”

关于“人”
以“重新定义饮食业”为目标，在长期愿景——“NEW BEGINNINGS 2025”中提到的“人、健康、科技”这3个关键词中，我们最重视的是“人”。由于“人”的介入而产生的价值与喜悦正是我们不管是以前还是将来都将持续重视的执着追求。我们相信这种对“人”的执着，在饮食业这个事业中，可以将人工费从成本转变成附加价值，并使饮食业成为通过创造就业为社会做贡献的高公益性产业。
我们的目标是实现“饮食业的重新定义”，并与企业利益相关方的大家一起在互相提高价值的同时打造不断成长、发展的企业集团。
与“人”相关的努力措施中，国内劳动力不足已成为重要的课题。我们致力于将店铺打造成人才集中的魅力职场，通过事业为员工提高成长机会。追求活用“人”产生的价值，并将该价值提供给客户。
关于“健康”
关于“健康”，为了为客户提供“健康”，在今后各事业公司的菜单开发与原料开发中，我们的方针是深化从对“健康性质”的追求转变为对有迹可循的“健康”这一追求的努力，并投入时间及费用。另外，同时将对员工健康的加强措施亦付诸实践。前期，作为标榜将员工的身心健康作为经营支柱的“健康经营”的象征，将任命、引进CWO：Chief Wellness Officer，并且今后还将力求提高及渗透健康素质，并将这个意识从干部职员扩散开来。在饮食业特有的不规则劳动时间中，开始尝试提高睡眠质量等，努力确保员工的健康。
关于“科技”
除了引进经由网络的商品销售、便当预约、人工智能搭载型的顾客忠诚应用软件外，还引进了吉野家“V积分”服务，我们认为这就是一个转机。为了有效活用从“V积分”获得的大数据，我们正在学习这个手法。由此，我们可以掌握目前为止尚未到吉野家店铺的顾客的想法与行动，并在这3年内构筑增加到店顾客人数的基础，还可考虑在集团中的活用。另一方面，减轻店铺员工负担的关键也是活用科技。通过引进将复杂的店铺管理简化及高效化的设备及机器，改善职场环境，努力确保劳动力，并提高对顾客的服务水平。

从“竞争”到“共创”

本公司集团不断追求着眼于更高速成长战略的体制，让目前为止各公司的高层领导参与到整个集团的战略化管理，以此加深各公司之间的联系，并已经让事业公司间的人事交流活跃起来了。在组织构建方面，在从“竞争”到“共创”转变的观念下，重新启动了领导教育等，以图让指导、监督层及干部候补层的人才拥有较高的视点，并学习在活用外部知识及网络力量的同时力求发展的管理等知识。
另一点，将来的组织构建中不可或缺的是多样性（人才结构的多样化）。有2种革新，一种是对一件事深入思考研究而产生的，一种是在具有多样性的组织内创生的。为了追求这两种革新，希望能进一步提高组织的多样化。