Top Message/ 社长致词

吉野家取得超出预想的成果，花丸业务实现扭亏为盈。
提前1年达成中期经营计划的业绩目标。

回顾2023年的业务环境，国内外基本从长达3年、严重影响了餐饮市场的新冠疫情中恢复过来，但与此同时，极大的通胀压力如影随形，这是要求我们灵活应变的一年。
特别是美国市场受近年来急剧通货膨胀的影响，各种物价显著上升，与此同时，最低工资也大幅提高。此外，中国市场由于房地产市场低迷引发经济增速放缓，导致消费者信心受到影响。年轻人失业率也在攀升，这虽然在招聘层面有利于吸引优秀人才，但对于销售而言，与其他地区相同，原材料价格和水电费用的上涨对利润造成了挤压。
日本国内市场物价上涨虽不似美国严重，但从持续30年的通货紧缩转变为通货膨胀，尽管普遍认为通货膨胀有利于经济，但消费者的可支配收入并无显著提高，因此对于餐饮行业的经营环境来说并非是“良性通货膨胀”。从成本环境来看，由于水电费用和物流费用上升，以及日元贬值，致使本集团的主要原材料——美国产牛肉，受到当地供应紧张的影响，预计未来价格还将继续上涨。
在此背景下，2023年度的营业状况显示，主力业务吉野家通过现有店铺营业额增长以及外卖业务的稳健表现，实现了超出计划的收入、利润双增长，花丸业务也通过增加营业额成功实现了扭亏为盈。为了克服严峻的新冠疫情环境，从2020年度到2021年度所实施的降低盈亏平衡点的举措终于奏效，抵消了由于扩大营业收入所带来的可变支出增加和成本上升，确保了利润。海外业务方面，美国继续保持良好势头，中国以及东盟地区也实现了超过上一年度的营收增加和利润改善。
合并业绩超出了最初的预期，营业额达到了1874亿日元（同比增长11.5%），营业利润达到了79亿日元（同比增长132.5%），提前一年实现了中期经营计划（2022年度～2024年度）设定的业绩目标——“营业额1800亿日元”和“营业利润70亿日元”。

各个业务板块实现营收增加和利润改善的一年
吉野家开始扩张外卖专门店。

2023年度，吉野家业务以“重视客流量”和“加速发展投资”为主题，为了吸引新顾客和提升老顾客的到店频率，通过开设新店和店铺改造，持续将店铺升级为C&C（Cooking & Comfort）店铺和采用Jigsaw Counter设计的店铺。在产品方面，“炸鸡”作为继牛肉饭之后的另一主打产品，吉野家优化其食谱和操作流程，通过快速供应扩大销量。
关于“重视客流量”，吉野家通过店长和区域经理层面密切关注独特用户数量和重复购买率等KPI，努力提升产品和服务质量，从而积极促进人流量回暖。尽管在2023年10月，不得不对“牛肉饭套餐”等主要产品进行价格调整以应对成本上升，但吉野家成功避免了客流量减少，并维持了正向增长。
在“加速发展投资”的指导下，吉野家在2023年度将C&C店铺数量扩大至412家，使得C&C店铺在所有店铺中所占比例提升至34%。通过引入低投资模式，除加快店铺转型速度之外，吉野家每季度就店铺改造召开一次“版本升级会议”，利用来自一线店铺的提案指导下一次店铺改造。通过将店铺升级为更加吸引女性消费者的C&C店铺，使得女性顾客比例上升至28%，接近吉野家设定的30%的目标。C&C店铺不仅提供堂食服务，还注重外卖的便利性，这也有助于吸引更多女性顾客。为了应对不断增加的外卖需求，吉野家从2023年度开始扩大“外卖和配送专门店”规模。
吉野家以新冠疫情为契机，扩大了冷冻牛肉饭配料和预制牛肉饭配料的外卖业务，2023年度这一业务继续保持强劲势头，营业额约为110亿日元。为实现进一步增长，如何更好地理解和把握顾客需求，如何推进除吉野家外各集团子公司的商品开发，将成为未来的挑战。
花丸业务将时隔4年再次盈利确立为必须完成的目标，为确保人流量恢复，扩大营业收入，举全公司之力推进“培养人才”“精研商品”和“优化店铺”三大战略，最终在2023年度实现盈利，为集团整体的利润改善做出了贡献，但这大多得益于市场向好，业务的恢复力度尚不足以称之为强劲。今后，花丸业务在加快提升收益力和进行品牌重塑的同时，为实现中长期发展还需要进一步明确战略方向。
在海外业务方面，由于中国和东盟地区市场从新冠疫情中逐渐恢复，业绩得到了显著改善。然而，在中国，由于前述的房地产市场低迷，消费者信心受到影响，这一不利影响从后期逐渐显现出来。在此情况下，公司集团推出了新的措施，如在上海郊区扩大门店规模和整合当地业务公司等，取得了一定成效。在美国市场，通过增加菜品、店铺改造，以及引入高效运营的后厨，2023年度继续保持良好势头。但是，中央厨房（食材加工工厂）投入运营和门店从加利福尼亚州向其他州扩张等举措较计划出现延迟，2024年度需要加快推进发展战略。
正在培育中的拉面事业也因为人流回暖而实现了业绩改善。特别是位于机场、车站等人流量较大地方的店铺，从上一年度的低迷中反弹，成功提升了营业额。与此同时，以郊区型拉面店为主的withlink业务也在顺利推进，并且作为一项新举措，今年计划在英国苏格兰开设第一家门店。这是本集团首次在欧洲开店，期待此举能够开拓未来商机。

在中期经营计划收官之年大幅增加发展投资。
时隔20年再次积极扩张加速吉野家“进化”。

如上所述，2023年度各个业务板块均取得了良好成果，从合并业绩来看提前一年实现了中期经营计划的营业额和营业利润目标。79亿日元的营业利润是自2004年度因BSE问题导致业绩大幅恶化以来20年间的最高利润水平。然而，作为经营者，自然不能对当前的现状感到满足。中期经营计划中设定的“营业额1800亿日元”和“营业利润70亿日元”这一业绩目标，是为了对于股东们所提供资金实现稳定分红而需要达到的最低数字，我们并不能因达成这一目标而感到自豪。
于2016年度启动的10年长期愿景“NEW BEGINNINGS 2025（NB2025）”由于在其推进实施阶段受新冠疫情影响不得不中断和暂停，在此背景下，现行中期经营计划是作为“截止2024年度３年间最低达成目标”这一对股东的承诺而制定的。在该计划指导下，我们着力推进以C&C店铺模式转型为首的吉野家业务强化以及海外业务扩张等举措，不断推动本集团实现“进化”。同时，我们也致力于推进“再生”战略，即将花丸业务和拉面业务的业绩恢复到疫情前水平。在计划的第一年，即2022年度，我们在“再生”方面出现了延迟，但经过2023年度的努力，目前几乎赶上了预定的进度。
2024年作为该计划的收官之年，我们将大幅增加发展投资以进一步加速“进化”，并计划扩大业务规模以实现下一个飞跃。吉野家业务的积极扩张战略是该计划的核心。截至2023年年末，日本国内吉野家的店铺数量为1,229家，2024年度，我们计划扩大至1,323家。这将是吉野家首次在国内突破1,300家店铺大关，达到如此规模的净增长也是20年来首次。对于我自身来说，也是自从担任社长以来，第一次经历店铺规模的积极扩张。
在新开设的店铺中包含新增的外卖和配送专门店，这些店铺从2023年度开始增设，并顺利取得成果。为了积极满足新冠疫情期间消费者不断扩大的外卖需求，同时也是应对新店开设在寻找良好地理位置和确保充足人手方面存在的困难，我们认为专门提供外卖服务的店铺模式具有巨大潜力，并计划在2024年度将此类店铺的数量扩大至116家（较上一年度增加80家）。
面对全新挑战的吉野家业务，将2024年度的主题定为“再次点火～全员挑战～”。所谓“再次点火”，顾名思义，就是从传统的稳定发展轨道中切换出来，再次启动并加速开店扩张。而在开店扩张的过程中，运营店铺的“人”的成长必不可少，培养新的店长、区域经理和营业部长势在必行。为了成功实施这一战略，全体员工均需提升自我，实现更大的成长。“挑战”无法确保成功，但成长可以。我们怀着这样的想法，通过“全员挑战”这一口号，展示了全公司致力于成长的坚定决心。
能否取得这一年度战斗的胜利，可以说在很大程度上决定了吉野家业务在未来是否能够再次实现大幅增长并维持不断发展。不仅是吉野家业务，花丸业务盈利能力提升和品牌重塑、海外业务强化等，2024年度对于所有业务部门来说均是能够预测未来成长和发展的重要一年，我们将在整个集团内部共享这种全员挑战的意识。
此外，根据中期经营计划，3年内400亿日元用于发展投资，其中100亿日元用于M&A。然而，截至目前M&A尚未付诸实施。基本上，我们计划利用M&A助力拉面业务的扩张，并一直对收到的提案进行研究和探讨。从2023年度开始，本集团已经开始积极主动地进行接触和洽谈，希望在2024年度内能够整理出具体的并购方案。
2024年度的合并业绩预期实现营业额2030亿日元（同比增长8.3%），营业利润70亿日元（同比减少13.4%），经常利润74亿日元（同比减少14.2%），归属于母公司股东的当期净利润40亿日元（同比减少25.6%）。尽管我们预计将成功完成中期经营计划收官之年的目标，但可能出现收入增加，利润减少的情况。利润降低的主要因素如前所述，由于吉野家业务的店铺扩张带来的临时费用增加，以及美国产牛肉价格上涨等成本环境恶化预计将对利润造成挤压。然而，不同于预算预期，从企业经营来说，追求促进利润增长的发展是理所当然的立场，我们将本着实现营收利润双增长的目标继续努力。

面向2040年的新长期愿景正在制定过程中。
细化经营理念“For the People”的未来可能性。

为了制定继“NB2025”之后新的长期愿景，我们成立了“论坛2040”，该论坛由通过公开招募和选拔的国内外集团公司员工组成，已开展了为期2年的活动。首先，在2022年度，56名成员分为8个团队，围绕特定主题，运用未来预测方法构建了2040年的未来蓝图，并展望了本集团所处的社会和环境将“如何发展”。在2023年度，以这些预测和展望为基础，本集团思考了“未来想要实现怎样的发展”，并从论坛立场出发整理提出相关建议。基于预测和展望，我们将构筑什么样的未来。现在，需要向自己发问，并对此做出回应。
在新冠疫情形势延宕反复之中，我们开始制定新的长期愿景，原因在于“NB2025”被迫暂停，且对未来进行预测变得十分困难。在此情况下，我们深刻认识到不能拘泥于眼前，将视野拉远，共同面向未来，一起前进的重要性。因此，“论坛2040”通过激烈的讨论，让参与成员能够共享对未来的积极想法，并将这种期待和希望扩展到公司内部。
制定新长期愿景的接力棒目前从“论坛2040”转移到我的手中。基于论坛成员汇总的建议，我正在深入思考做出具体决策，并计划在2024年年内确定愿景方向，发布相对明确的指导方针。
然而，与2015年制定“NB2025”时相比，我深感制定此次的长期愿景要困难得多。在上一次制定愿景时，为了确保本集团能够持续成长和发展，“重新定义餐饮业”成为必要的条件。为实现这一目标，我们提炼出“从竞争到共创”和“人、健康、技术”等关键词，并确信社会必定会朝着上述方向稳步发展。但这一次，在今后人口必定将不断减少的世界中，我们如何具体体现“For the People”这一经营理念，从不同于以往的视角看问题将变得尤为重要。

通过设置可监测的重要课题KPI
在全公司推进可持续发展举措。

2023年1月，为了加强致力于实现可持续社会的举措，我们成立了“可持续发展推进委员会”，并为去年确定的“五个重要课题”设定了具体的KPI。各项KPI旨在明确截止2030年度各个课题预期达成的数值，并体现了对于实现2030年可持续发展目标（SDGs）所做出的贡献。
“五个重要课题”均是事关本集团社会存在意义的重要主题，但特别是与“人”相关的主题，对于提出“For the People”经营理念的本公司而言，其重要性尤为突出，必须非常认真地予以对待。在KPI层面，我们设置了提高女性员工比例、女性管理层比例、带薪休假使用率以及员工敬业度等指标。我个人认为，完善与劳逸结合相关的公司制度和组织文化自不必说，但让员工真切感受到公司的发展最为重要。
通过儿童食堂等推广“店铺的地区贡献活动”，这不仅是作为“饮食”供应公司所承担的社会职责，也是我个人非常重视的一点，员工们在参与这些活动后，也纷纷表示“应该更多举办类似活动”和“想要继续参与”。在SDGs的主题中，“消除贫困”被列为首要议题，我个人对此也抱有强烈的问题意识。关于重要课题的KPI，2030年度的目标在所有都道府县构建活动网络，与此同时，我也希望能够不断提高集团全公司的食物供给数量和参与活动的员工总人数。
在环境友好和应对气候变化方面，我们将日本国内工厂排放废弃物的回收利用、减少特定塑料、以及继续获得环保餐厅认证设定为KPI。然而，环境问题与业务活动和供应链的各种因素交织在一起，减轻环境负担也极为复杂。此外，环保举措也存在时兴时衰的情况，10年前所需的环境应对措施现在可能已不再有效，反之亦然。因此，我们必须考虑环境活动能否有助于降低成本和提高质量。换句话说，将经济效益作为环保举措的衡量标准，确保环境活动的可持续性，是我们的基本原则。
通过设置可监测的KPI，我们将在全公司范围内推进可持续发展举措，并由此提升企业价值和社会价值。从业务活动来看，本集团长期以来面临的收益性改善和稳定发展问题已经取得了显著进展，未来我们将举全集团之力努力成为发展型企业。因此，2024年度将成为极其重要的决胜之年。
尊敬的各位利益相关者，请您对本集团将要实现的未来发展保持期待，并恳请您继续给予长期支持。

2024年4月 株式会社吉野家控股集团
董事长兼总经理 河村 泰贵