Top Message/ 社长致词

市场回暖,加速“进化”与“再生”
确立可持续发展的基础

株式会社吉野家控股
代表董事·社长 河村泰贵

新冠疫情第3年,应对成本环境恶化。
C&C店铺转型取得成效,实现计划值。

2022年度,尽管在5月长假期间取消了行动限制等防疫政策,社会经济活动较上一年度有所恢复,但是7月第7波疫情使得感染再次扩散,无法预测未来的情况仍在持续。在餐饮市场上,客流量回升乏力,在海外,特别是中国,严格的“动态清零”政策一直持续到12月,市场环境极为严峻。
另外,受乌克兰局势影响原油价格高企,与之相伴,水电煤气费大幅上涨,再加上原材料价格、人工费、物流费等上升,我们遭遇了成本的空前上涨。
本公司集团在疫情开始蔓延的2020年度致力于推进事关企业生死的“结构转变”,降低盈亏平衡点以确保即使营业额减少至2019年度的90%,仍能维持之前的利润水平。这一举措为2021年度利润恢复做出了巨大贡献,但2022年度成本上涨带来的影响却几乎抵消了“结构转变”的效果。在这一年里,我们管理层担心一线员工为努力控制成本而过于劳心费力,在持续向员工发出积极信息的同时,也推出了调整价格等具体应对措施。
其中,在集团主力的吉野家业务方面,“Cooking(烹饪)&Comfort(舒适)”(以下简称C&C)店铺模式转型这一重要举措取得成效,价格调整也为顾客所接受,再加之稳健的外卖业务带来的积极影响,营业额较上一年度增加6.3%,虽然利润低于上一年度,但利润率接近疫情之前的水平。
2022年度合并业绩中,营业额为1,680亿日元(较上一年度增加9.4%),营业利润为34亿日元(同比增加45.2%),几乎按照计划实现了收入、利润双增长。经常利润为87亿日元(同比降低44.1%),归属于母公司股东的本期净利润为73亿日元(同比降低9.2%),尽管利润减少,但防止感染扩散协助金较最初预期有所增加,仍旧超出计划。
在新冠疫情第3年的情况下,在应对成本环境恶化的同时,能达成代表主业盈利能力的营业利润初期计划值,对此给予一定的肯定。但是从发展性和盈利性的角度来看,我认为很难说结果令人十分满意。另外,在发展投资方面,虽然大致按照计划推进吉野家业务进行C&C店铺转型,但在花丸业务方面,引进新的模式店铺和实施新的并购并未取得较大进展,继去年之后依旧出现了延迟。

在各项成本上涨期间,在实施价格调整的同时
通过提升店铺体验价值,维持现有店铺客流量。

吉野家业务于2022年10月调整了以“招牌牛肉饭”为首的主要商品价格。这是在各项成本上涨期间,为维持品质确保产品稳定供给而采取的必要措施。此外,为应对进口牛肉价格暴涨,部分商品已于2021年10月进行了价格调整,此次调价已是连续2年涨价。以低价让顾客享受美味高品质的餐饮,是构成“好吃、便宜、快速”这一吉野家品牌根基的要素,也是作为日常餐饮的负责人自创业以来便一直遵守的价值观。虽然是基于外部环境做出的判断,但是于我们而言,涨价是被迫做出无奈之举。
另一方面,作为顾客支持度的晴雨表而备受重视的现有店铺客流量在2022年度几乎与上一年度齐平。再加上,现在吉野家的客单价维持在660日元左右,较10年之前提高了200日元以上。吉野家的营业收入在这10年间增长了约300亿日元,其中200亿日元以上得益于客单价的增加。
即便在物价上涨的情况下,我们也不能轻易转嫁成本,而是要努力提高服务质量,让顾客在服务方面得到满足,并努力在店铺体验方面提供超出价格的价值。我们认为通过这些举措,在涨价后也能维持客流量,并实现客单价的提升。

中期经营计划第一年度,“再生”出现延迟。
营业利润目标在“进化”的助推下有望达成。

本公司集团基于从2016年度到2025年度长达10年的长期愿景“NEW BEGINNINGS 2025(NB2025)”,旨在创造重新定义餐饮行业的新市场和新价值。此外,从2022年度开始,将启动以“进化”和“再生”为主题的3年中期经营计划,也正在推进面向可持续发展的业务战略。该计划提出在第3年(2024年度)的合并业绩中实现“营业额1,800亿日元”“营业利润70亿日元(营业利润率3.9%)”“ROIC 5.0%以上”“D/E比率0.6倍以下”这四大目标,并通过深化集团经营和业务战略,提升投资投入效率和利润水平。
作为计划第一年度的实施情况,我们在“进化”方面的举措如下,着重推进吉野家业务的C&C店铺转型,计划一年内实现110家店铺转型(改换装潢、开店),实际完成83家。转型后,确认多数现有店铺实现了营收增加。此外,确定了低投资模式的C&C店铺装潢,并完善了加速转型的体制。通过强化干炸食品销量来提高商品价值,以及智能手机APP或平板电脑点餐等提高数字化利用率。
在“再生”方面,尽管计划将花丸业务、中国业务、世田谷屋恢复至新冠疫情之前的水平,但第一年度仍持续低迷。虽然现在处于等待疫情结束,推进改善措施的时期,但我们必须认识到在业务环境好转之际,为了能顺势发展,各个业务必须扩大风帆。
中期经营计划中,计划在3年内完成400亿日元的发展投资,具体来说,300亿日元用于以现有业务为中心的设备投资,100亿日元用于合并和并购。对现有业务的投资以将成功率较高的C&C店铺转型为重点,此外,还将投资以加强海外业务等。最初设想,C&C店铺在计划的3年间实现500~600家店铺的转型升级,但由于引进了低投资模式,预计包括2025年度以后在内可以扩大到800家店铺。
另一方面,旨在将业务发展为第四大支柱的拉面业态为合并和并购的主要目标。合并和并购对象的基本条件是开店投资额或客单价与吉野家、花丸接近,店铺在地区受到欢迎,所以并不拘泥于在东京开展业务或获得100%的股份。虽说是拉面业态,但我们并不以运营多家店铺的大型品牌为目标,而是以依靠多个品牌开展中等规模的业务为方针,连锁企业的合并和并购是通过与WITHLINK、个体店铺的合并和并购则是通过与世田谷屋的合作关系来产生协同效应。
中期经营计划最后一年度的目标数值并未将合并和并购带来的贡献计算在内,而是旨在实现有机发展。我们认为“营业额1,800亿日元”得益于从新冠疫情中恢复将有望实现,而如果成本环境不继续恶化,“营业利润70亿日元”也完全有可能达成。花丸业务的“再生”将成为关键,但是即便落后于预期目标,我认为也可以用吉野家业务“进化”所带来的增长予以弥补。

推进“真正人尽其才”的人力资本经营
维持、提高人人皆有机会的企业文化。

从2023年3月开始,企业必须在有价证券报告书中公开人力资本信息,各企业将从充分使用人材的角度重新审视经营,并推进人力资本的可视化和量化。
我们以“For the People ~一切都是为了人们~”为集团经营理念,但在确立这一理念之前便认为“人”是创造价值的最大资本,并将到底能为以顾客为首的供应商、各位股东、投资者、社区居民、以及本集团的员工做些什么这一问题作为业务开展的根本。作为向所有人提供机会的公司,在促进员工活跃和成长的同时,追求只有“人”才能创造的价值,通过施行有助于社会贡献的各项举措,提高企业自身价值。我认为这就是我们的人力资本经营。
与“人”相关的举措截至目前在公司内部被视为自然而然的事情,并未向社会进行广泛宣传而实施至今,在人力基本经营越发受到重视的当下,我深感必须重新积极发声。
例如,本公司集团所倡导的成果主义,是不论学历和经历,不设置任何与性别、国籍、年龄等属性相关的条件,向所有人材提供活跃和成长机会的“真正的成果主义”。以兼职身份工作的店铺店员有被录用为正式员工的渠道,而从员工一进入公司,被提拔为干部的大门就向其敞开。制定刚才所提到的下一阶段长期愿景的“新长期论坛”成员也不拘泥于职务和业绩,仅根据应聘者提交的报告内容和面谈情况来进行判断和选拔。
此外,不仅是培养和使用人材,从珍惜“人”这一点来看,我们也正在推进“真正的工作方式改革”。例如,不仅正式员工,店铺的兼职人员也可带薪休假。这不是近些年才推行的政策,35年前我自己在吉野家店铺兼职的时候就100%使用了带薪假期。
人力资本经营将作为我们的企业文化加以维持,并作为能够带来更多可能性的土壤,助力本公司集团实现可持续发展。
此外,为了进一步培养新一代管理层,我们面向区域经理和管理者,开始举办研讨会类型的活动,来传授我自己在经营方面的经验。
就任社长以来,发生了众多快速而激烈的环境变化,虽说现在并非一帆风顺的时期,但今后随着从新冠疫情的影响下逐渐恢复,可以预见将会出现积极要素,期待公司实现再次发展。希望各位利益相关者继续对本公司集团业务给予理解和长期支持。

2023年4月 株式会社吉野家控股
代表董事·社长 河村泰贵